集团管控

近年来，全球范围内政治、经济风云变幻，宏观经济的不确定性与不稳定性持续增加，新一轮科技革命和产业变革深入发展，数字化转型已经成为大势所趋，“新技术、新产业、新业态、新模式”成为当前时代的四新经济。企业数字化转型要从管理数字化、产业数字化和数字产业化三个层面进行理解，三个层面梯次推进，有机结合。其中管理数字化通过在集团层面部署战略、财务、资金、投资、资产、人力等数字化管理系统，重在管控，为全面数字化转型夯实管理基础。浪潮融合众多集团企业的先进管理经验，提出新一代集团管控信息化方案，可以帮助企业通过技术、管理创新，提升运营效率、体现管理价值，助力企业创新、转型、升级，推动企业管理数字化落地。

在数字化转型、严峻复杂的宏观经济环境下，集团企业经营面临重重挑战，企业在多重危机的叠加嵌套中探寻方向，危机并存，危中有机，危可转机。因此对于大型集团企业来说，为了积极应对经营风险，在新技术变革和管理模式创新工作上需不断加强，通过对“人财物产供销”六大要素的合理管控，优化资源配置与管控模式、打造高效协同的新一代集团管控体系，充分借助数字化工具，将所有管控要素转化体现为数据，以数据管控为核心，通过对数据的规范管理，合理分析，充分挖掘数据价值，为管理决策提供高效支撑。

数据将作为集团管控的核心，成为未来支撑集团战略目标落地的新动能，通过大数据、人工智能等新技术与管理模式创新，可以助力集团企业在人、财、物、供、产、销各个领域实现模式创新、价值创新。

集团管控所需要的数据要素离不开各管理层面的专业化信息系统的支撑，要实现分层级的数字化工具及管理体系的建设，要求集团管控具备四大能力：

一、智能决策能力

集团层面核心是数据驱动的管理数字化建设，在集团总部层面规划智能决策分析数据治理体系，通过对数据采集、数据清洗、数据建模、数据展现、数据应用、数据溯源等全过程实现标准化、规范化管理，以价值驱动为目标，逐步形成集团总部及各管理层级的智能决策支撑能力。面向总部和分子公司，实现数字化可视可管可控。

二、战略管控能力

在战略管控层面，需要打造面向事前战略决策、事中风险控制、事后分析考核与绩效评价的能力，通过对投资过程的全方位精准、精细管控，实现集团价值利益最大化的目标。

三、资源共享能力

在资源共享层面，需要打造集团对企业核心运营资源（人、财、物）的高效集约、协同共享的能力，为一线业务提供共享化的支撑服务，同时为贯彻、落实集团战略目标提供管理抓手。

四、业财协同能力

在业财协同层面，通过中台的建设去贯穿前端业务、后端财务，打造业财资税档一体化的集团管控体系，在实现纵向垂直管控的同时，实现业财横向拉通。

通过对部分大型集团企业的集团管控数字化实践经验进行总结归纳，提出集团管控总体框架应涵盖四大管理体系、十六大数字化管理工具，如下图所示：

大数据分析

在传统的分析应用之外，通过大数据及移动应用等新技术，为各管理层级提供更及时、更精准、更全面的信息数据服务，使得科学决策、及时决策、全员决策成为可能。

主数据管理

通过建立主数据管理模型，在集团层面对企业各类主数据进行集中管理，使企业内部各系统的主数据传输逻辑架构稳定、高效。推动关联部门的信息互联互通，消除信息孤岛，实现最大限度的数据共享，为领导提供更及时、准确的统计分析数据。

全面预算

通过管理与业务的信息化协同，实现全面预算与业务控制、绩效评价、智能分析全面融合，形成真正的管理闭环。通过大数据分析、行业对标等技术手段提高预算的准确性。

投资管理

融合互联网、大数据等信息技术，打通从战略规划、投资立项、资金控制、项目设计、工程执行、采购合同、交工验收、运营评估全生命周期业务链，通过完整的数据整合分析，促使投资决策更加科学、优化，项目执行更加高效、优质，提高投资业务对企业战略的全面支持能力。

绩效管理

设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为集团企业员工指明努力方向。管理者则可以通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标得以实现。

风险内控

通过完整的风险评估流程，以评估结果作为内控评价与内控审计导向，全面整合内控信息，实现多层级、多业务企业内控工作上下协调、规范统一，确保风险、内控和事件信息透明、可视，及时报告、应对。

财务核算

建立主干统一末端灵活的财务标准化体系，实现统一会计制度、统一会计科目、统一会计凭证、统一业务流程、统一财务报告、统一财务评价体系的“六统一”，夯实集团管控基础。

财务共享

通过工作流程优化、影像管理、移动应用等技术，支撑财务共享服务中心运营，实现财务管理模式创新，优化核算财务、战略财务、业务财务之间的结构比重，为集团的业务发展提供平台化服务。

资金与司库管理

资金流动性对企业越来越重要，资金管理的关注点从资金池越来越向营运资金管理、产融结合发展，从而延伸到司库管理。通过新的管理工具、模式创新，可以协助财务部门以资金为抓手更多地参与到整个运营环节，使得业财一体变得更加容易，最大限度地实现资金的安全、效率、效益管理。

管理会计

针对互联网环境下客户需求呈现小批量、个性化趋势，集团需要对内部责任组织进行细化，建立绩效评价体系，从而激发经营活力。在智能制造模式下，成本核算更加精细，支持定价决策，支持多维度价值分析。

人力资源

通过移动应用，管理层把所有员工“装进口袋”，看透组织、看透员工、掌握动态，人人都成为HR专家；通过员工轨迹、移动考勤、及时考核等创新，将组织经营目标与员工行为管理相结合，提升战略贯彻能力。

资产管理

通过利用资产运行大数据实现智能化运维，及时通过信息互通实现资产智能调拨，充分利用产能；以核心战略资产为中心，实现运营管理的精细化，提升价值创造能力。

项目管理

从项目经济业务管理、现场管理两个角度实现多项目的管控，纵向上实现各管理层间的管控协同、多维度的穿透性管理；横向上有效打通各管理环节的业务链，持续改进项目质量、进度、成本，以最小的资源投入，实现项目效益最大化。

采购管理

通过横向与纵向互联，推动财务业务的协同与一体化，有效管理供应商信用，优化集团现有的资产配置，实现对集团采购活动的精准管控和智能分析。

合同管理

合同管理包括合同立项、起草、授权、合同用印、合同登记、合同变更、合同结算、合同存档、履约管理、纠纷管理、合同查询分析等，是企业经营管理工作的重要内容，将规范流程化，管理合同的签订和执行，能够有效调高效益、规范标准、降低风险、优化管理。

营销管理

充分利用第三方电商服务，对B2C、B2B、B2B2C以及O2O等多种业务模式进行有机融合和管理，提升营销竞争力。