疫情中后期企业陆续复工复产，走进万海的那天，正下着小雨，万海电气集团副总经理王总畅谈企业发展。在万海工作近十年，王总对公司的变化如数家珍，谈及快速成长的中小企业如何转换财务思维，加速数字化转型，更是感触颇深。

　　

　　强基础练内功，业务要有财务思维

　　电气设备是个充分竞争的行业，产品成熟度较高，行业的利润、成本、人工、材料都很透明，要想获得高于行业平均水平的利润率并不容易，尤其是当前经济发展下行压力和基础设施投资下降等大环境影响下，行业竞争压力进一步加剧，强基础、练内功就显得更为重要。为此，集团董事长提出，“业务要有财务思维”。

　　财务视角关注的是结果，而业务视角重视的是过程，财务重点核算材料成本、工序成本；站在业务角度，则更多考虑材料的齐套、排产的合理，如何才能不怠工、高效率。关注点不同，就难免会有分歧，而财务思维作为粘合剂贯穿管理过程始终，一些问题和矛盾则迎刃而解。

　　财务思维体现在实际工作中，不仅仅是生产统计报表与财务数字契合，制单流转与财务数据相符，更重要的是站在管理者的角度考虑问题，以结果为导向进行整体性思维，并把财务知识和方法应用到业务中，成为解决问题的综合能力。比如，产品销售，从业务的角度，就是把东西卖出去，但是从财务思维角度来看，还需要考虑利润、现金流、资金的使用率，亏本的生意不能做，严重影响现金流的生意也不能做。采购环节也一样，采购的每一种材料，不仅仅要考虑质量和价格，还要考虑最优采购数量，既能保障生产，又能最大程度减少存货资金占用。

　　无论从产品销售到材料采购，还是从薪酬筹划到存货盘点，财务思维深化到企业管理的方方面面。只有各环节都具备财务思维，才能真正让企业在艰难的市场环境下保持高竞争力。

　　以订单为主线，数字化支撑财务思维

　　万海集团是高低压电气柜研发、设计、制造和销售的主力供应商，主要客户是国网、电力等相关企业。企业运营模式是以销定产，以销售订单为主线驱动项目化生产，企业的采购、生产、销售、财务等业务均以订单作为项目进行管理及核算，属于典型的离散制造企业。

　　为准确核算每笔订单的成本、费用、利润，为决策分析提供数据支撑，万海对原有信息系统全面优化升级。2016年浪潮首次产品路演时，万海集团中高层领导全员参与，对二次选型寄予厚望，此次万海不仅选择硬产品，而且重视软服务，看重本地化的技术团队实力。在集团高层的大力支持下，仅仅用时2周，以财务、供应链和生产订单为建设范围的浪潮PS数字管理系统顺利上线。

　　基于贯穿全程的财务思维，万海以订单为主线的业务协同主要关联两条线，使之形成流程的闭环：一是采购业务，通过信息系统，将计划、订单、入库、发票、付款的整个流程在一个平台中完成，改变了传统模式下一笔业务要跑多个部门的情况；二是生产业务，生产订单与产品BOM自动集成分解，对每一个订单进行全过程状态监控，产品型号、数量、计划执行、发货进度、开票收款等所有信息，都可以实时呈现，节省内部管理成本，提高客户满意度。

　　通过进销存、生产与财务的一体化协同运营，万海实现了全过程业务跟踪与处理，企业能够多维度获取相关数据，并精确核算每笔订单的成本、费用和利润，一切清晰可见、有据可循。

　　

　　三年多的磨合与陪伴，浪潮与万海形成了良好互动，双方关系已经超越了客户与供应商，王总称之为“朋友”。而数字化带给万海的不仅仅是效益提升，更是方方面面的改变，王总对此高度评价，“让万海电气的业务人员带有财务思维，可以站在全公司经济利益角度考虑问题，这是浪潮PS带给我们最大的帮助和改变。”“系统应用过程留下了企业完整业务流程的烙印，提升了业务素质和思维模式，对财务人员成长很重要。”

　　以财务思维推动数字化变革，万海集团走出了与众不同的新路。秉承“科技创造价值”的企业文化，万海致力成为全球最具竞争力的电力全产业链供应商，而数字化建设必将为万海发展插上腾飞的翅膀。